Ваша ответственность как лидера

Перемены требуют появления лидеров; лидеры становятся источником перемен. Поэтому лидер никогда не должен жаловаться на перемены: именно в этом его суть и именно поэтому он нужен. Однако перемены следует приводить в равновесие с преемственностью. А это требует оценки направления, диапазона и скорости перемен.

Лидерство и коммуникация неотделимы друг от друга. Можете ли вы назвать хорошего лидера, испытывающего проблемы с коммуникацией? Именно лидерство соединяет между собой потребность в эффективных изменениях с хорошей коммуникацией.

Первый шаг — увидеть свою роль в НИСХОДЯЩЕЙ, ВОСХОДЯЩЕЙ и ПАРАЛЛЕЛЬНОЙ коммуникации. Даже будучи стратегическим лидером, вы должны обладать способностью к восходящей коммуникации — с советом директоров или его эквивалентом.

Содержание коммуникации всегда должно соотноситься с тремя кругами. Частично это содержание формируется вами — ваше видение, идеи и планы. Но в большинстве случаев вы должны играть роль коммуникационного канала для информации из других источников, которую вы в соответствии со своими обязанностями передаете дальше. Как вам справиться с этой задачей?

Основной принцип состоит в следующем: информация, имеющая наивысший приоритет, должна передаваться наилучшим методом коммуникации, то есть в личной беседе, подкрепленной письменным документом.

Один из успешных страховых брокеров сказал мне: «Не случайно, что на протяжении многих столетий заключение сделки на рынке представляло собой личное противоборство глав фирм, которое затем скреплялось письменным контрактом.

Это единственный метод, соответствующий трем критериям хорошей коммуникации, то есть он ясен, быстр и обеспечивает ответ. Главную роль играют личный контакт и личные отношения, и рыночная система без них не могла бы существовать». Если доверие падает, то ухудшается и коммуникация.

Рис. 10.6. Приоритеты «потребности в знании»

Вам следует развить у себя безошибочное чувство приоритета. Существует мнение, что 75 процентов политики — это приоритеты и соответствующие способы их коммуникации.

Для того чтобы руководители могли определить свои приоритеты, необходимы соответствующие условия. Могу предложить вам уже знакомую модель концентрических кругов приоритета, основанную на принципе «потребности в знании».

• ДОЛЖЕН ЗНАТЬ: жизненно важные пункты.

• ХОЧУ ЗНАТЬ: желательно, но не жизненно важно.

• МОГУ ЗНАТЬ: не очень важно.

В категорию ДОЛЖЕН ЗНАТЬ, к примеру, должно входить представление нового товара (нисходящий поток), вероятность успеха или срыва важных и согласованных сроков (восходящий поток) или заинтересованность основных клиентов в обслуживании, сообщенная соседним подразделением (параллельный поток).



Вы можете передать эту информацию в личной беседе или по телефону, сопроводив необходимыми бумагами. Успехи футбольной команды, относящиеся к категории МОГУ ЗНАТЬ, сообщаются при помощи доски объявлений или бюллетеня.

Материал, относящийся к категории ХОЧУ ЗНАТЬ, должен оформляться в виде документов или компьютерных файлов. Вы должны сделать так, чтобы коммуникация в форме личной беседы — самая дорогая с точки зрения времени и денег — была зарезервирована для самых важных или стратегических сообщений или информации во всех трех областях, а не только в области ЗАДАЧИ.

Я все это пишу потому, что руководители постоянно испытывают давление ограничить коммуникацию краткосрочными и второстепенными проблемами. Вот почему мир в настоящее время нуждается в лидерах бизнеса, а не в менеджерах.

«Доброе утро. Приглашаю вас на общий завтрак. Возможно, до вас уже дошли слухи и вы знаете, зачем вы здесь. В течение двух месяцев группа из головного офиса в Дейтоне проверяла нас. Вы видели их в коридорах и за экранами ваших компьютеров. Мы организовали два общих завтрака, завтра для тех, кто остается, а сегодня… Пожалуйста, не возвращайтесь на свои рабочие места, потому что охрана выносит ваши личные вещи. Управляющий только что позвонил мне и сообщил, что проспал, и поэтому я передам вас прямо адвокату, который сообщит вам о тех минимальных гарантиях, которые мы обязаны предоставить всем сокращенным…»
«Это надо было назвать «последним завтраком», — мрачно сказала Салли соседке, отодвигая тарелку. — Сегодня утром я почему-то не настроена на яичницу с ветчиной. Передай мне кофе».

Многие организации испытывают искушение — и поддаются ему — нанимать временных работников и избавляться от них, когда они больше не нужны. Сумеете ли вы уволить людей и одновременно остаться верным философии трех кругов, зависит от того, почему вы это делаете и как вы это делаете.

«Джон, вы говорите о теории трех кругов как о новой философии для организаций. Но как можно удовлетворить индивидуальные потребности человека, увольняя его? Не скатываетесь ли вы к идеализму?» — «Вовсе нет, — ответил я. — Немногие компании способны гарантировать человеку пожизненную занятость. Когда «Юнайтет Бисквитс» — компания, приверженная идее хорошего лидерства, — несколько лет назад закрыла свою фабрику в Ливерпуле, профсоюзы публично похвалили ее за то, как это было сделано».



Организация, ставящая во главу угла хорошее лидерство, проведет увольнение тактично, обеспечив максимальные денежные выплаты (а не минимум, которым можно отделаться) и максимум практической помощи в поисках новой работы. Здесь важна хорошая коммуникация и высокий уровень взаимного доверия.

Одно из забытых искусств коммуникации — это искусство публичных выступлений, когда стратегический лидер стоит перед своими сотрудниками и рассказывает им об общей цели, коллективных и индивидуальных задачах, причем это выступление сопровождается двусторонней дискуссией. Это совсем не то, что послать сообщение по факсу!

ПООЩРЕНИЕ ДВУНАПРАВЛЕННОЙ КОММУНИКАЦИИ Время от времени я получаю советы друзей, убеждающих меня отказаться от поездок в войска или существенно сократить их. Они резонно заявляют, что при большом скоплении людей я имею возможность лично побеседовать лишь с ничтожным процентом присутствующих. Из этого они делают вывод, что я просто изматываю себя без особой пользы для всей армии. С этим я не согласен. Во-первых, я убежден, что, постоянно беседуя с подчиненными, я получаю точное впечатление об их настроении. Я разговариваю с ними обо всем: больше всего я люблю спрашивать, разработало ли данное подразделение какой-нибудь новый прием, который можно использовать в пешем бою. Я буду говорить о чем угодно и так долго, пока солдат будет отвечать мне. Разумеется, мне известно, что сообщение о моем визите быстро распространяется по подразделению. Я считаю, что это заставит людей обращаться к своим командирам, а такая привычка способствует эффективности. В этой огромной массе людей с винтовками очень много изобретательных и инициативных личностей. Если бы солдаты могли естественно и безо всяких ограничений беседовать со своими офицерами, результаты их смекалки были бы доступны всем. Более того, из этой привычки вырастает взаимное доверие, чувство товарищества, которое является основой чести мундира. Армия, в которой солдаты боятся офицеров, никогда не превзойдет ту, где люди доверяют своим лидерам и полагаются на них. Генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр

Иногда очень трудно собрать людей вместе, особенно если вы не являетесь директором организации. Но вы должны использовать любую возможность для того, чтобы поговорить с любым значительным коллективом — и выслушать его, — который косвенно подчиняется вам.

ЕВРОПЕЙСКАЯ ДИРЕКТИВА ПО СОЗДАНИЮ СОВЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ Европейская директива по созданию советов предприятий, вступившая в силу 22 сентября 1996 года, обязательна для всех компаний 14 стран Европейского союза (всех, за исключением Великобритании), а также таких стран Европейской экономической зоны, как Норвегия, Исландия и княжество Лихтенштейн. Директива обязывает предприятия этих 17 стран с численностью работников более 1000 человек (150 таких предприятий действует в двух и более европейских странах) создать советы предприятий или процедуры, позволяющие регулярно информировать и консультировать наемных работников через их представителей. Несмотря на то, что Великобритания официально не приняла эту директиву, многие крупные компании объявили о том, что создали у себя такие советы. В других фирмах идет процесс переговоров. Это компании, имеющие отделения в двух или более из 17 принявших директиву европейских стран, и они сочли разумным уравнять своих британских сотрудников в правах со всеми остальными. Многие работодатели в Великобритании считают, что нет смысла оставлять англичан за бортом этой директивы. На деле все больше компаний в добровольном порядке создают системы консультации своих работников еще до вступления закона в силу. Эти их действия основываются на статье 13 (1) директивы, в которой заявляется, что директива не применяется там, где уже есть соглашение, касающееся всех работников и обеспечивающее их информацию и консультацию.

Успешные организации уже давно поняли, что полезно иметь органы информирования и консультирования работников, а также улучшения их социального обеспечения, которые являются аналогом тех структур, которые предлагается в подобных директивах.

Всегда хочется верить, что внедрение определенной системы — информационных групп или советов предприятий — разрешает проблему коммуникации. Но системы подчиняются закону атрофии: они склонны чахнуть. Системы полезны, но они эффективны до тех пор, пока эффективны работающие в них люди. Выигрышная комбинация — это простые и надежные системы, укомплектованные убежденными людьми, обладающими хорошими навыками коммуникации.

Такие консультативные и представительные совещания могут иметь три цели:

Такие встречи отличаются тем, что на них разворачиваются дискуссии по любому вопросу, касающемуся эффективности предприятия, — до принятия окончательного решения. Иногда взгляды группы передаются наверх; иногда решение принимается руководителем на глазах и в присутствии тех, кто внес вклад в выработку этого решения.

Когда руководитель не прислушивается к мнению коллектива, он перестает быть лидером бизнеса и возвращается к статусу наемного управляющего. Так называемые менеджеры этого калибра вообще не слушают: они игнорируют, забывают, искажают или неправильно понимают большую часть того, что слышат.

Крупная промышленная компания «Портленд Пауэр Юнитс Лтд.», выпускающая дизельные двигатели, решила вложить деньги в расширение территории, присоединив соседнюю стоянку автомашин. Новый руководитель Марк Эванс разработал хитроумный план перестройки, который должен был минимизировать помехи производству при разрушении стен. Он изменил график работы и заказал новое оборудование у фирмы, которая поставляла его в прошлый раз. В результате все погрузилось в хаос. Руководители производственных подразделений заявили, что с ними никто не консультировался и что строительные работы, вне всякого сомнения, задержат исполнение нового важного заказа из Китая. Профсоюз заметил, что новый график работы неприемлем. «Они могли бы сэкономить кучу денег и решить множество технических проблем, если бы заказали новое немецкое оборудование, которое мы видели во время посещения завода во Франкфурте», — добавил один из руководителей отделов. В конечном итоге Эванс вынужден был признать, что не прислушался к мнению тех, кто лучше его разбирался в оборудовании, планировке новых помещений и составлении графиков работы. Его неумение слушать обошлось «Портленд Пауэр Юнитс Лтд.» в два миллиона фунтов. Теперь он работает в другой организации — возможно в вашей.

Консультативные совещания могут отличаться от формальных дискуссий по вопросам менеджмента присутствием таких тем, как система оплаты труда, определение квалификации, расчет рабочего времени, отпуск и оплата за работу в выходные. В последнем случае избранные представители рабочего коллектива посредством профсоюза стремятся достичь формального соглашения, вне всякого сомнения относящегося к кругу «индивидуальных потребностей» в модели трех кругов.

При консультациях активным членам коллектива организации предлагают внести свой вклад в принятие решений — с точки зрения здравого смысла, задач и целей, а также формы структурной организации, позволяющей достичь этих краткосрочных и долгосрочных целей. Поскольку представленные в модели круги пересекаются, не всегда возможно отделить заботы профсоюзов от того, что относится к индивидууму, являющемуся членом данной организации. Однако различия все же существуют и забывать о них не стоит.

Принято считать, что консультативная группа, официально оформленная в виде консультативного комитета, должна существовать на основе фабрики или предприятия, хотя у крупных организаций могут быть региональные, национальные или международные комитеты. Обычно объединенный консультативный комитет, состоящий из представителей администрации и работников, можно найти на предприятии с численностью сотрудников 1000 человек и более. Таким образом, он представляет собой, скорее, площадку для дебатов, а не орган принятия решений. За исключением схем промышленной демократии, где комитет становится управляющим органом, окончательные решения и вся ответственность ложатся на совет директоров.

Помните о том, что частью искусства коммуникации является восприятие обратной связи. Польза ее заключается в том, что она позволяет оценить эффективность коммуникации. Первую реакцию — позитивную или негативную — нужно отличать от эффекта сообщения. «Интересно, — сказал мне один из руководителей, — что в бизнесе мы ожидаем и обычно получаем отклик на любую коммуникацию, даже если это всего лишь подтверждение чека, но, когда дело касается персонала, мы очень часто просто вывешиваем сообщение на доску объявлений и забываем о нем».

Одно из преимуществ выхода из своего кабинета (если он у вас еще имеется) и бесед с людьми заключается в том, что вы получаете возможность оценить поток коммуникации и его прохождение через артерии и вены организации:

Точно так же, как и перечисленные выше системы, никакие информационные технологии — компьютеры, факсы, электронная почта, телеконференции, мобильные телефоны и видеофоны — не разрешат ваших коммуникационных проблем. Это всего лишь средства. Только совершенствуя лидерство на всех трех уровнях и поощряя объединение усилий всех руководителей, вы вместе со своей организацией обретете способность мужественно встречать перемены.


5556412561118785.html
5556447593787598.html
    PR.RU™